Дебиторская задолженность (ДЗ) - долги «дебиторов», то есть внешних контрагентов и работников перед организацией, возникающая в процессе финансово-хозяйственных отношений.

ДЗ является одним из наиболее ликвидных активов любой компании. Поэтому фирма может ее реализовать, передать, обменять на имущество, продукцию, результат оказания услуг или выполнения работ. Также следует учитывать, что при больших суммах отсроченных платежей может случиться недостаток финансирования самой организации.

Большую часть «дебиторки» составляют неоплаченные счета (или счета к получению) за поставленную продукцию. Но есть и специфический элемент — это векселя к получению, являющиеся, по сути, коммерческими ценными бумагами.

Виды ДЗ

Существует две группы статей в разделах баланса актива:

• Краткосрочная ДЗ — погашение ожидается в течение года после отчетной даты.
• Долгосрочная — более чем через 12 мес., соответственно.

В зависимости от того, каким образом образовалась ДЗ, можно выделить 3 вида

• Нормальная. Возникает в ходе выполнения производственных задач предприятия и обусловлена действующими формами расчетов. При функционировании организации в обычном режиме оплата происходит в течение одного месяца.
• Допустимая. К этой категории относятся авансы за покупку с/х продукции, претензии к подрядчикам за недопоставку материала, задолженность подотчетных лиц, и подобные негативные примеры.
• Неоправданная. Может возникнуть вследствие нарушения дисциплины, как расчетной, так и финансовой. Также причиной долгов могут стать недостатки ведения учета, недостачи, хищения.

ДЗ можно также подразделить на

• Реальную, которую наверняка дебиторы смогут вовремя погасить.
• Спорную, которую предприятие может погасить с помощью судебных разбирательств.
• Безнадежную, перспективы оплаты которой фактически равны нулю. Когда истекут сроки исковой давности, необходимо будет «дебиторку» списать в убыток.

Если рассматривать ДЗ в качестве объекта учета по сроку платежа, то она бывает

• Отсроченной, срок погашения которой пока еще не настал.
• Просроченной, по которой уже наступил срок исполнения обязательств.

Страхование ДЗ

Механизм страхования «дебиторки» заключается в следующем:

• Организация и страховая компания заключает соглашение. В нем должны быть определены и четко прописаны ключевые условия договора страхования. Сюда включается полный перечень страховых случаев, порядок оценки финансового положения дебиторов.
• Фирма-страховщик совместно со страхователем определяют состав и объем дебиторской задолженности, которая будет подлежать страхованию. Важно учесть, что страховая не застрахует ДЗ в целом, а в обязательном порядке оценит риски неоплаты по каждому клиенту страхователя.
• Если страховой случай все-таки наступает, тогда страховщик выплачивает предприятию-страхователю сумму застрахованной ДЗ за минусом той части суммы долга, которая будет списана в расходы последнего. После этой процедуры уже непосредственно к страховой переходят все права требования по долгу.

Перед заключением такого соглашения предприятию все же рекомендуется сопоставить предстоящие расходы и возможную выгоду от данного вида страхования.

Можно сделать выводы, что для обеспечения конкурентоспособных коммерческих условий для своих контрагентов (дебиторов) организации следует найти на период отсрочки дополнительный способ финансирования собственных расходов. Это наиболее рациональный подход, ведь увеличение либо уменьшение сумм ДЗ оказывает колоссальное влияние и на оборачиваемость капитала, вложенного в текущие активы, и, как следствие, на общее финансовое положение организации в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономическая сущность дебиторской задолженности. Основные показатели оценки эффективности управления дебиторской задолженностью предприятия. Анализ показателей дебиторской задолженности предприятия ОАО "БАЗ", разработка рекомендаций по их оптимизации.

курсовая работа , добавлен 07.02.2016


Теоретические аспекты управления, понятие, сущность и виды дебиторской задолженности. Подходы к управлению дебиторской задолженности и анализ ее оборачиваемости, анализ зарубежного опыта. Совершенствование механизма управления дебиторской задолженностью.

дипломная работа , добавлен 24.01.2010


Виды дебиторской задолженности, методика ее анализа в целях рационального управления. Комплексный анализ дебиторской задолженности ОАО "ЭР-Телеком". Мероприятия, направленные на совершенствование управления дебиторской задолженностью ОАО "ЭР-Телеком".

курсовая работа , добавлен 07.08.2011


Сущность дебиторской и кредиторской задолженности. Финансовая характеристика предприятия. Политика управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии и её совершенствование. Анализ состава, движения и оборачиваемости задолженности.

дипломная работа , добавлен 18.10.2014


Виды кредиторской и дебиторской задолженности, ее анализ на примере ООО "Призма". Состав и структура дебиторской и кредиторской задолженности, ее оборачиваемость. Методы управления дебиторской задолженностью, пути оптимизации расчетов предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.03.2011


Виды и методы инкассации дебиторской задолженности. Политика предприятия в области коммерческого кредита и отсрочки платежей. Оборачиваемость дебиторской задолженности и пути ее ускорения. Роль кредитной политики в управлении дебиторской задолженностью.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Экономическая сущность и структура дебиторской задолженности, ее влияние на финансовые результаты предприятия. Анализ дебиторской задолженности и кредитной политики ОАО "ЦМД". Совершенствование управления денежными средствами предприятия "ЦМД".

курсовая работа , добавлен 30.11.2010

Размер, контроль и состояние дебиторской задолженности сегодня для многих компаний — самая актуальная и острая проблема. Нехватка доступных заемных средств вынуждает компании нарушать сроки оплаты своим поставщикам, задерживать уплату налогов, привлекать дополнительные кредиты на пополнение оборотных средств под высокие проценты банка. Затраты по обслуживанию кредита в конечном итоге увеличивают себестоимость продукции (услуг). Любая непредвиденная задержка поступления средств от контрагента может создать для бизнеса серьезные проблемы, так как быстро получить кредит в банке в условиях кризиса удается далеко не всем.

Сегодня эффективное управление дебиторской задолженностью означает планирование перспективы развития и работы предприятия на рынке, управление долговыми обязательствами. Поэтому важной задачей финансового менеджмента является эффективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременного сбора денежных средств (инкассации долга).

Основные проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичные и тривиальные:

• отсутствие оперативной достоверной информации о сроках погашения принятых обязательств компаниями-дебиторами;
• отсутствие четкого регламента работы с дебиторской задолженностью;
• не проводится оценка кредитоспособности контрагентов и эффективности коммерческого кредитования;
• функции инкассации долга, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении коммерческого кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует четких утвержденных регламентов взаимодействия различных структур, и, как следствие, отсутствует системность и персональная ответственность за каждый этап процесса, направленного на взыскание долга.
• Однако, следует помнить, что разумное использование коммерческого кредита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты компании.
• на предприятии не производится оценка затрат, связанных с обслуживанием дебиторской задолженности.

Какие требования должны быть разработаны и зафиксированы во внутренних положениях Компании во избежание стремительного роста просроченной дебиторской задолженности? Как обеспечить всех заинтересованных лиц необходимой информацией для управления дебиторской задолженностью, ее контроля и принятия оперативных мер? Как сделать процесс управления дебиторской задолженностью системой, а не авральным мероприятием?

Самое сложное в процессе управления дебиторской задолженностью — заставить сотрудников предприятия выполнять принятые ограничения и правила. Управлять дебиторской задолженностью возможно лишь в том случае, если есть локальный нормативный акт, в котором для сотрудников разработаны четкие и понятные алгоритмы действий, закреплена ответственность, сроки и порядок принятия решений о предоставление коммерческого кредита (поставках в рассрочку и т.д.).

Есть три основополагающих принципа, позволяющих минимизировать риск возникновения просроченной дебиторской задолженности:

• оценка платежеспособности контрагента;
• установление лимитов и сроков на размер задолженности;
• оперативный перекрестный контроль соблюдения разработанных внутрикорпоративных правил.

Предлагаю Вашему вниманию пример того, как выглядит процесс управления дебиторской задолженностью в Промышленно-строительной корпорации «Пулково». Изложенный материал будет полезен тем предприятиям, которые планируют создание системы управления дебиторской задолженностью. В статье изложены основные подходы к учету и управлению дебиторской задолженностью, которые могут быть реализованы в любой компании. Безусловно, предложенную методику необходимо будет доработать с учетом специфики работы предприятия со своими клиентами. Изложенные подходы ориентированы в основном на принятие тактических решений в области управления дебиторской задолженностью.

Ключевое правило при управлении величиной дебиторской задолженности Корпорации: величина дебиторской задолженности не должна превышать сумму кредиторской задолженности перед поставщиками и объем краткосрочных банковских кредитов, привлекаемых на пополнение оборотных средств Корпорации.

Основополагающим документом в процессе управления дебиторской задолженностью является Стандарт ПСК «Пулково» — «Управление дебиторской задолженностью Корпорации».

Назначение стандарта:

• управление дебиторской задолженностью Корпорации;
• управление информацией о предоставлении отсрочки платежа, кто может на нее претендовать;
• определение ответственности за возникновение просроченной задолженности;
• минимизация рисков возникновения просроченных долгов: оценка платежеспособности, установление лимитов на размер и сроки дебиторской задолженности, жесткий контроль за соблюдением разработанных правил.

Целью Стандарта является:

• определение порядка работы структурных подразделений и бизнес-направлений с дебиторской задолженностью;
• определение приемлемого для Корпорации срока погашения дебиторской задолженности;
• определение порядка признания срока дебиторской задолженности безнадежным долгом и его списания;
• противодействие любым мошенническим действиям.

Дебиторская задолженность в Корпорации рассматривается как:

• коммерческий кредит Контрагенту. Коммерческий кредит предоставляется Контрагенту с учетом его стоимости (ресурсы Корпорации предоставляются в пользование на платной основе) и срочности (срок использования предоставленных денежных средств ограничен);
• часть продукции, проданной Контрагентам, но еще не оплаченной;
• элемент оборотных активов, финансируемых за счет собственных либо заемных средств Корпорации.

Следует напомнить, что Оборотный капитал Корпорации состоит из следующих элементов:

• денежные средства;
• дебиторская задолженность;
• материально-производственные запасы;
• незавершенное производство;
• расходы будущих периодов.

Кредитная политика и условия коммерческого кредитования.

Стоимость коммерческого кредита. Отсрочка оплаты Контрагентом обязательно оговаривается в договоре. Отсрочка может быть выражена в оплате Контрагентом продукции и услуг после их фактического получения в течение определенного договором срока. При установлении цены коммерческого кредита нужно руководствоваться не только затратами, связанными с его предоставлением, но и стратегическими целями Корпорации и рыночными условиями. Минимальную стоимость коммерческого кредита можно определить как доход от альтернативного варианта безрискового размещения денежных средств.

Срок кредитования. Значимой характеристикой коммерческого кредита является срок, на который он выдан, и при его определении необходимо ориентироваться на предложения конкурентов. Нельзя допускать, чтобы Корпорация предоставляла отсрочку платежа своим Контрагентам на сумму превышающую полученный аванс или кредит. В противном случае будет невозможно избежать возникновения дефицита денежных средств.

Размер дебиторской задолженности . При формировании кредитной политики необходимо определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности как в целом для Корпорации, так и по каждому контрагенту (кредитный лимит). При формировании кредитной политики с Контрагентом учитывается период работы с Контрагентом; наличие, значимость (важность) и сумма договора; форма собственности Контрагента. Рассчитывая эти показатели, Корпорация в первую очередь ориентируется на свою стратегию (увеличение доли рынка требует большего кредитного лимита, чем удержание своей рыночной доли и аккумулирование свободных денежных средств). При этом нужно поддерживать достаточную ликвидность Корпорации и учитывать кредитный риск (риск полной или частичной утраты выданных средств).

Предоставление отсрочек платежа и лимитов кредитов Контрагентам.

Для принятия решения о сотрудничестве с Контрагентом и предоставлении ему отсрочки платежа с лимитом кредита необходимо иметь о Контрагенте следующую информацию:

• Реквизиты Контрагента в печатном виде подписанные генеральным директором и главным бухгалтером;
• Заверенные копии бухгалтерского баланса за последние четыре отчетные даты (квартальные), заверенные печатью Контрагента;
• Заверенные копии отчетов о прибылях и убытках за последние четыре отчетные даты (квартальные) заверенные печатью Контрагента;
• Копия паспорта директора;
• Копии Устава и учредительных документов, заверенные печатью Контрагента;
• Копия свидетельства о государственной регистрации;
• Копия свидетельства о постановке на учет в налоговом органе;
• Копия документов, подтверждающих наличие собственности и/или договора аренды на офисные, производственные и складские помещения;
• Доверенность на право подписи договора;
• Решение о назначении директора Контрагента;
• Информацию о видах деятельности Контрагента;
• Информацию об истории взаимоотношений с правоохранительными органами и налоговой инспекцией;
• Значимость взаимоотношений с Контрагентом для Корпорации.

Максимальный лимит кредитования может составлять не более среднемесячной выручки Контрагента (средняя выручка за последние шесть месяцев деятельности).

Логика оценки кредитного риска:

• выручка Контрагента: чем выше доля Контрагента в общей выручке Корпорации, тем выше риск по данному Контрагенту;
• отношение дебиторской задолженности к среднемесячной выручке Контрагента: чем больше коэффициент, тем выше риск;
• период существования Контрагента на рынке: чем дольше существует, тем меньше риск банкротства;
• наличие подтвержденной собственности Контрагента уменьшает риски Корпорации;
• уровень взаимоотношений с Контрагентом: если знаем только менеджера — риск выше, если руководителя отдела — риск меньше, если знаем руководителей и учредителей — риск минимальный.

При согласовании условий договора или рассмотрении заявки на отсрочку платежа решение по лишению Контрагента отсрочки (либо ее сокращении) принимается по следующим причинам:

• наличие информации о плохом финансовом состоянии бизнеса либо его недобросовестности;
• наличие непогашенной дебиторской задолженности по другим договорам или сделкам.

При разногласиях в размерах дебиторской задолженности между Корпорацией и Контрагентом ответственный менеджер обязан провести сверку взаиморасчетов. Ответственный менеджер совместно с ответственным работником бухгалтерии подготавливают Акт сверки взаиморасчетов и направляют заказным письмом Контрагенту.

При положительных результатах предварительных переговоров с Контрагентом, претендующим на отсрочку платежа, ответственный менеджер предоставляет вышеперечисленный комплект документов в юридический отдел корпорации и заявку на отсрочку платежа, согласованную руководителем отдела, с указанием срока отсрочки и суммы лимита платежа на отсрочку. Заявкой может служить проект договора с условиями оплаты после отгрузки товара (с отсрочкой платежа), согласованный ответственным менеджером и руководителем отдела. Данный проект договора с приложениями проходит согласование службами Корпорации согласно Стандарту предприятия «Положение о порядке заключения и учета договоров». После согласования проект договора поступает на подписание генеральному директору Корпорации. Подписанный договор с приложениями и вышеперечисленными документами передается ответственным исполнителем в Отдел документационного обеспечения управления (ОДОУ) Корпорации для учета, хранения в системе электронного документооборота и хранения подлинника договора.

Отгрузка продукции (оказание услуг) Контрагенту производится только при наличии подписанного договора на поставку товара (готовой продукции, услуг) по указанию ответственного менеджера.

Сроки погашения дебиторской задолженности.

Контрагенты по степени риска делятся на следующие группы в зависимости от суммы сделки и срока погашения дебиторской задолженности.

1-я группа — максимальный риск;

2- я группа — высокий риск;

3-я группа — средний риск:

4-я группа — малый риск;

5-я группа — минимальный риск.

Срок погашения дебиторской задолженности на сумму до 50 000 рублей — до 25 календарных дней с даты возникновения задолженности — устанавливается для следующих типов задолженности:

• гарантодателей, арендодателей;
• задолженности сотрудников компании за выданные подотчетные суммы, ТМЦ, услуги, аванс в счет зарплаты и т.д.

Нормативный срок задолженности ответственных исполнителей (сотрудников) за полученные командировочные расходы и подотчетные суммы на приобретение материалов, хозрасходов при выполнении СМР на удаленных Объектах — срок командировки плюс 10 дней после прибытия с места командировки.

Срок погашения дебиторской задолженности до 30 календарных дней с даты возникновения задолженности устанавливается для следующих типов задолженности:

• выполненные СМР и проектные работы;
• комплектные поставки и поставки металлоконструкций;
• продажи сэндвич-панелей, противопожарных дверей, фасонных элементов и строительных профилей;
• оказание транспортно-экспедиторских услуг;
• задолженности покупателей, поставщиков, подрядчиков.

Для особо важных контрагентов по решению генерального директора действует максимальная отсрочка — до 60 календарных дней — нормативный срок оборачиваемости дебиторской задолженности, или другой период.

Срок погашения дебиторской задолженности подотчетных лиц регламентируется Стандартом Корпорации «Учетная политика в целях бухгалтерского и налогового учета» , но не может превышать 60 календарных дней . В отношении сотрудников действует правило — не допускать такой задолженности, которая бы превысила размер его заработной платы.

Срок погашения дебиторской задолженности относительно регламентирующих документов может быть сокращен финансовым директором или генеральным директором Корпорации. Увеличение срока погашения дебиторской задолженности относительно регламентирующего документа утверждается генеральным директором или финансовым директором в письменной форме.

Контроль исполнения сроков погашения дебиторской задолженности и распределение ответственности.

Контроль за соблюдением срока погашения дебиторской задолженности осуществляется ответственными распорядителями, ответственными исполнителями и ответственными менеджерами в текущем режиме в информационных системах «1С УСО Версия 8,1» и «АСУ «ПСК-Менеджмент».

Информационная система «АСУ «ПСК-Менеджмент», при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, позволяет учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств; указывает ответственного менеджера и распорядителя, ответственных за работу с данным Контрагентом; бизнес-направление, где произошло возникновение дебиторской задолженности.

Ответственные исполнители, ответственные менеджеры и ответственные распорядители, ответственные за осуществление расчетов, обязаны принимать меры к взысканию дебиторской задолженности.

Контроль за соблюдением сроков погашения дебиторской задолженности осуществляется в текущем режиме. Пример распределение ответственности по видам задолженности:

	Ответственный за контролем срока дебиторской задолженности	Осуществляет контроль за формированием информации	Ответственный распорядитель за процесс
Выполнение СМР	Ответственный менеджер ПТО	Начальник ПТО	Директор по строительству
Продажи сэндвич-панелей, фасонных и доборных элементов.	Экономист службы продаж	Зам. Директора по продажам	Директор по продажам
Комплектные поставки	Ответственный менеджер ПТО	Начальник ПТО	Директор по строительству
Продажи металлоконструкций	Ответственный менеджер ПТО	Начальник ПТО	Директор по строительству
Продажи транспортно-экспедиторских услуг	Ответственный менеджер	Заместитель начальника отдела логистики	Начальник отдела логистики
Продажи прочие	Ответственный менеджер	Начальник подразделения	Директор направления или службы
	Ответственный менеджер	Начальник отдела закупок	Начальник отдела закупок

О каждом случае нарушения сроков погашения дебиторской задолженности ответственный за осуществления контроля за формированием дебиторской задолженности по ее видам информирует в письменной форме финансового директора, директора службы или исполнительного директора направления.

• сумма задолженности;
• ФИО ответственного менеджера.

Распределение ответственности за выявление случаев нарушения сроков погашения дебиторской задолженности по ее видам:

Вид дебиторской задолженности	Ответственные за выявление нарушений сроков погашения задолженности	Срок представления информации
Выполнение СМР	Начальник ФЭО
Продажи сэндвич-панелей, фасонных и доборных элементов,	Начальник ФЭО	По истечению установленного срока погашения задолженности
Комплектные поставки	Начальник ФЭО	По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи металлоконструкций	Начальник ФЭО	По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи противопожарных дверей	Начальник ФЭО	По истечению установленного срока погашения задолженности
Продажи автотранспортных и экспедиторских услуг	Начальник ФЭО
Продажи прочие	Начальник ФЭО	15 число месяца, следующего за отчетным периодом
Закупки материальных ценностей	Главный бухгалтер	15 число месяца, следующего за отчетным периодом
Закупки услуг, работ и прочих активов, по выданным подотчетным сумам.	Главный бухгалтер	15 число месяца, следующего за отчетным периодом

Дополнительно, на усмотрение вышестоящих руководителей, может быть введен обязательный порядок их информирования.

Срок проведения полной инвентаризации дебиторской задолженности — не реже одного раза в год. Результаты инвентаризации оформляются в произвольной форме. Дебиторская задолженность, признанная безнадежным долгом, уменьшает финансовый результат периода признания задолженности безнадежной.

Ответственность за своевременное информирование финансового директора и начальника юридического отдела о необходимости списания задолженности в момент поступления информации о невозможности ее востребовать возлагается на ответственных распорядителей и главного бухгалтера Корпорации.

Ответственность за контроль и погашение дебиторских задолженностей возлагается на ответственных распорядителей. В случае, когда предусмотрено погашение дебиторской задолженности сотрудников прямым удержанием из зарплаты, ответственность возлагается на главного бухгалтера Корпорации.

Ежегодно в Корпорации по состоянию на 30 ноября составляется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» — опись всех дебиторских задолженностей по срокам возникновения долга и видам задолженности. Отчет с отражением имеющихся решений по зависшей задолженности представляется финансовому директору и директору службы, которые в течение 30 календарных дней должны рассмотреть все случаи зависшей дебиторской задолженности и принять решение по каждому случаю. Итоговая информация о принятых директорами служб решениях предоставляется начальнику юридического отдела, финансовому директору и генеральному директору Корпорации. Ответственные за составление описи: директор службы (ответственные распорядители), главный бухгалтер.

Ответственность за соблюдение сроков принятия решений по зависшим дебиторским задолженностям возлагается на директора службы или исполнительного директора.

По истечении 30 календарных дней генеральному директору предоставляется информация о зависших на 31 декабря дебиторских задолженностях, решения по которым так и не были приняты. Информация предоставляется в форме служебной записки, копия которой представляется финансовому директору. Ответственные за своевременное предоставление информации: директор службы или исполнительный директор, главный бухгалтер.

Сроки, установленные в данном Стандарте, действуют при отсутствии каких-либо регламентирующих документов, закрепляющих срок погашения дебиторской задолженности.

При работе с особо ценными и исключительными контрагентами (например: крупные поставщики, заказчики, покупатели) по решению генерального директора отдельным локальным нормативным актом могут устанавливаться эксклюзивные правила работы, превалирующие над данным Стандартом.

Ответственность сотрудников компании за этапы управления дебиторской задолженностью.

Этап управления дебиторской задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Ответственный Менеджер
	Контроль отгрузки	Директор службы
	Выставление счета	Ответственный Менеджер
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин, даты, вес)
	Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты — звонок с напоминанием об окончании периода отсрочки, а при необходимости — сверка сумм
Просрочка до 10 дней	При неоплате в срок — звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Ответственный Менеджер
	Прекращение поставок и сделок (до момента оплаты)	Директор службы
	Направление Контрагенту Письменного напоминания о просрочке дебиторской задолженности. Передача копий документов, на основании которых возникла задолженность (счет, ТТН, акт или справка о выполненных работах, счет-фактура), в юридический отдел для подготовки претензии.	Ответственный Менеджер
Просрочка от 10 до 30 дней	Подготовка предарбитражной претензии с начислением штрафных санкций	Юридический отдел
	Предарбитражное письменное предупреждение Контрагента	Юридический отдел
	Ежедневные звонки с напоминанием	Ответственный Менеджер
	Переговоры с ответственными лицами
Просрочка от 30 до 60 дней	Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Директор службы
	Официальная претензия (заказным письмом) Контрагенту	Юридический отдел
Просрочка более 60 дней	Подача иска в Арбитражный суд	Юридический отдел

Порядок списания безнадежных долгов.

Следует помнить, что списание дебиторской задолженности может использоваться недобросовестными сотрудниками как источник личных доходов, поэтому следует подробно прописать порядок списания безнадежных долгов, прозрачность шагов по их списанию.

По невостребованной дебиторской задолженности по оплаченным и не полученным ценностям (или услугам), отраженным в бухгалтерском учете, ежемесячно формируется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» — опись всех дебиторских задолженностей по срокам возникновения задолженности и видам.

Ежемесячно главным бухгалтером Корпорации формируется отчет «Дебиторская задолженность по срокам долга на ______ год» по сроку на конец отчетного месяца, который представляется на рассмотрение директору службы и финансовому директору 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Директор службы предпринимает необходимые меры, чтобы истребовать с должника платеж. Если в течение 30 календарных дней с даты истечения срока погашения просроченной задолженности дебиторскую задолженность вернуть не удалось, ответственный распорядитель готовит служебную записку, в которой излагает причины, делающие погашение задолженности невозможной. Этот документ согласовывается финансовой службой, бухгалтерией, юридическим отделом. На основании полученных предложений и заключений ответственный распорядитель формирует окончательное заключение относительно дебиторской задолженности и представляет на утверждение генеральному директору Корпорации. Решение о списании дебиторской задолженности с учета принимает генеральный директор Корпорации.

Ответственный менеджер по истечении срока погашения дебиторской задолженности направляет письменное уведомление директору службы и финансовому директору.

Письменное уведомление должно содержать:

• наименование, адрес, ИНН организации - должника;
• сумму задолженности;
• основание, по которому образовалась дебиторская задолженность;
• дату образования задолженности;
• первичные документы, подтверждающие факт возникновения задолженности, их реквизиты;
• документы, свидетельствующие об истребовании задолженности, их реквизиты;
• предложения по дальнейшей работе с дебитором и дебиторской задолженностью.

Директор направления предпринимает необходимые меры, чтобы истребовать с должника платеж. Если в течение 30 календарных дней с даты истечения срока погашения безнадежной задолженности дебиторскую задолженность вернуть не удалось, ответственный распорядитель готовит служебную записку, в которой излагает причины, делающие погашение задолженности невозможной. Этот документ согласовывается финансовой службой, бухгалтерией, юридическим отделом. На основании полученных предложений формируется окончательное заключение относительно дебиторской задолженности и представляется на утверждение генеральному директору Корпорации. Решение о списании дебиторской задолженности с учета принимает генеральный директор Корпорации.

Списание безнадежной задолженности осуществляется в момент поступления информации о невозможности ее истребовать на основании письменного представления директора направления, утвержденного генеральным директором Корпорации.

Списание безнадежных долгов производится не реже одного раза в год (31 декабря) или по истечении срока давности на основании служебной записки, завизированной уполномоченными лицами согласно Стандарту, либо по инициативе ответственных за расчеты ответственных менеджеров по факту получения ими информации о невозможности востребования долга (также по служебной записке). Выбор варианта списания безнадежных долгов — единовременно на 31 декабря либо в текущем режиме — осуществляет генеральный директор Корпорации.

Служебная записка оформляется в произвольной форме и должна содержать следующие данные:

• наименование Контрагента, адрес, ИНН организации - должника;
• сумма задолженности;
• основание, по которому образовалась дебиторская задолженность;
• дата образования задолженности;
• первичные документы, подтверждающие факт возникновения задолженности, их реквизиты;
• документы, свидетельствующие об истребовании задолженности, их реквизиты;
• причина признания долга безнадежным и предложения по учету долга;
• предложения по дальнейшей работе с дебитором и дебиторской задолженностью;
• ответственный менеджер.

Заключение

Грамотная работа с дебиторской задолженностью является залогом положительного финансового результата любого предприятия, в противном случае коммерческого кредитования допускать нельзя. Улучшение управления дебиторской задолженностью позволит, в первую очередь, повысить оборачиваемость оборотных средств предприятия и будет способствовать дальнейшему укреплению финансовой устойчивости.

Главное правильно оценить и проанализировать состояние предприятия, с помощью методов риск-менеджмента, финансового анализа, методов работы юридического отдела, отдела продаж сформировать достоверную информацию и подобрать наиболее подходящие варианты работы с дебиторской задолженностью для конкретной организации.

Подводя итог, можно отметить, что вопрос управления дебиторской и кредиторской задолженностью актуален для любого предприятия. При эффективном управлении задолженностью предприятие может достоверно оценивать свое финансовое состояние и планировать конкретные шаги, направленные на решение стратегических задач по усилению своего доминирующего положения на рынке и снижению себестоимости продукции.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

· ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

· выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

· определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

· ускорение востребования долга;

· уменьшение бюджетных долгов;

· оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

· срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

· стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

· система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

· система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

· система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам .

1. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде.

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.

4. Формирование системы кредитных условий.

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.

6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

7. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде

Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава дебиторской задолженности организации, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита.

На первом этапе анализа оценивается уровень дебиторской задолженности организации и его динамика в предшествующем периоде. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность.

На втором этапе анализа определяются средний период инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в рассматриваемом периоде. Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации.

Количество оборотов дебиторской задолженности характеризует скорость обращения инвестированных в нее средств в течение определенного периода.

На третьем этапе анализа оценивается состав дебиторской задолженности организации по отдельным ее "возрастным группам", т.е. по предусмотренным срокам ее инкассации.

На четвертом этапе анализа подробно рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженность. В процессе этого анализа используются следующие показатели:

· коэффициент просроченности дебиторской задолженности

· средний "возраст" просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности

На пятом этапе анализа определяют сумму эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.

Результаты анализа используются в процессе последующей разработки отдельных параметров кредитной политики организации.

Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции

В современной коммерческой и финансовой практике реализация продукции в кредит получила широкое распространение как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности организации.

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

· в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;

· какой тип кредитной политики следует избрать организации.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.

Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту

При расчете этой суммы необходимо учитывать:

· планируемые объемы реализации продукции в кредит;

· средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита;

· средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде);

· коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Если финансовые возможности организации не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

Формирование системы кредитных условий

В состав этих условий входят следующие элементы:

1. Срок предоставления кредита (кредитный период);

2. Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);

3. Стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);

4. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями.

Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла организации. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода, необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности в комплексе.

Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Он устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите - средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния организации - кредитора и других факторов.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию.

Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита, необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке.

Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита

В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

1. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

2. Формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

3. Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

4. Группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

5. Дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности

В составе этой процедуры должны быть предусмотрены сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей, возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту, условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности

Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов организации: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются: факторинг; учет векселей, выданных покупателями продукции; форфейтинг.

Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности

Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля в организации как самостоятельный его блок.

Одним из видов таких систем является ABC-система применительно к портфелю дебиторской задолженности организации. В группу "А" включаются при этом наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности (так называемые проблемные кредиты); в группу "В" - кредиты средних размеров; в группу "С" - остальные виды дебиторской задолженности, не оказывающие серьезного влияния на результаты финансовой деятельности организации.

На уровень дебиторской задолженности влияют следующие ос­новные факторы:

оценка и классификация покупателей в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности клиентов, ис­тории кредитных отношений и предполагаемых условий оплаты;

контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;

анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффици­ентов инкассации.

В основе управления дебиторской задолженностью - два под­хода:

1) сравнение дополнительной прибыли, связанной с той или иной схемой спонтанного финансирования, с затратами и поте­рями, возникающими при изменении политики реализации про­дукции;

2) сравнение и оптимизация величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей. Данные сравнения проводятся по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, страте­гии скидок, доходам и расходам по инкассации.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т. е. оценка вероятности безнадежных долгов - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер может при этом использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Управление кредитом (дебиторской задолженностью) складывается из пяти последовательных этапов. Первый шаг - установить обычные условия продажи. Это означает, что вы должны определить прием­лемый срок оплаты счетов и величину ценовой скидки за более быструю оплату. В боль­шинстве отраслей эти условия стандартизованы.

Ваш второй шаг - выбрать форму контракта с покупателем. Большинство продаж на внутреннем рынке производится по открытому счету. В этом случае единственным свидетельством того, что покупатель должен вам деньги, является запись в ваших бух­галтерских книгах и расписка покупателя. Вы можете потребовать и более формального контракта, в особенности когда заключаете сделку с иностранным покупателем. Можно отметить два таких инструмента - акцептованный коммерческий (торговый) век­сель и аккредитив.

Третий шаг - оценить кредитоспособность каждого покупателя. Существует множе­ство источников такого рода информации: ваш собственный опыт общения с покупа­телем, опыт других кредиторов, оценки кредитного агентства, проверка через банк покупателя, рыночная стоимость ценных бумаг покупателя, его финансовая отчетность. Фирмы, которые имеют дело с большими объемами кредитной информации, обычно сводят разрозненные данные из многих источников в некий единый критерий, приме­няя для этого формальные системы кредитной оценки, которые помогают «отсеять зерна от плевел». После того как вы оценили кредитоспособность покупателей, можно делать сле­дующий шаг и установить каждому из них соответствующий кредитный лимит. Работа кредитного менеджера заключается не в том, чтобы минимизировать количество без­надежных долгов, а в том, чтобы максимизировать прибыль. Это означает, что вам следует увеличивать кредитный лимит покупателя до тех пор, пока вероятность опла­ты, умноженная на ожидаемую прибыль, превышает вероятность неоплаты, умножен­ную на ожидаемые издержки. Помните, что, оценивая ожидаемую прибыль, вы долж­ны смотреть дальше сегодняшнего дня. Часто имеет смысл предоставить кредит «погра­ничному» претенденту, если есть шанс, что со временем он может стать вашим постоянным и надежным клиентом.

И наконец последний, пятый, шаг- собрать причитающиеся вам деньги. Это тре­бует такта и здравого смысла. Вы должны проявлять твердость с неаккуратными пла­тельщиками, но не распугивать добросовестных покупателей, рассылая претензионные письма всякий раз, как только чек застрял где-то на почте. Вы поймете, что выявить сомнительных плательщиков гораздо легче, если вести аккуратный учет счетов с про­сроченной оплатой.

Эти пять шагов взаимосвязаны. Например, вы можете допустить более либеральные условия продажи, если соблюдаете крайнюю осмотрительность в выборе того, кому предоставлять кредит. Или вы можете позволить себе иметь дело с высокорисковыми покупателями, если способны решительно пресекать любые задержки платежей. Здра­вая кредитная политика- одна из важнейших составляющих здорового бизнеса.

Лекция 15. Реорганизация корпораций: слияние, покупки, дробления, банкротство и ликвидация. Финансовый менеджмент в транснациональных кор­порациях (международные аспекты финансового менеджмента)

Основная идея большинства слияний - повышение стоимости объединенного пред­приятия. Если компании А и В объединяются, образуя компанию С, и если сто­имость компании С превышает стоимости отдельно взятых компаний А и В , то говорят, что при слиянии возникает синергия {synergy}. Подобное объединение будет выгодным как для акционеров компании А, так и компании В . Синергетический эффект может возникнуть в результате действия пяти факторов: 1) опера­ционной экономии (operating economy}, которая возникает в результате эффекта масштаба в маркетинге, производстве или распространении продукции; 2) финан­совой экономии (financial economy}, определяемой меньшими транзакционными издержками и лучшими условиями привлечения финансирования; 3) налоговых эффектов (tax effects"), когда объединенное предприятие платит меньше налогов, чем фирмы платили бы по отдельности; 4) эффективности управления (managerial efficiency), которая подразумевает, что управление единой фирмой окажется эффективнее и что ее активы станут после слияния будут более производитель­ными; и 5) роста рыночной силы (market power) вследствие снижения конкурен­ции. Экономия производственных и финансовых ресурсов социально желательна, как и слияние компаний, направленное на повышение эффективности управле­ния, но слияния компаний, снижающие конкуренцию, социально вредны и про­тивозаконны.